60-80% aller Strategien werden nicht umgesetzt. Das ist die traurige Wahrheit. 

Unseres Erachtens gibt es dafür zwei Gründe: 

1. Die Strategie wurde nicht konkret genug ausformuliert. 

2. Nach Beschlussfassung wurde die Umsetzung einem Projektteam überlassen um ein Jahr später festzustellen, das dieses in die falsche Richtung gelaufen ist. 

Heute wollen wir den ersten Grund etwas genauer beleuchten. 

'Wir wollen Nr.1 in unserem Segment werden' - 'Wir wollen der beste Anbieter in unserem Markt werden' - 'Wir wollen unseren Ertrag um 25% steigern' … 

Das klingt eigentlich nach konkreten Zielen. Aber wenn man genau nachfasst, um herauszufinden, wie genau das Segment oder der Markt definiert sind, stellt man fest, das genau dieser Teil sehr schwammig formuliert war. 

Wenn man 25% Ertragssteigerung erreichen will, kann man notfalls die Investitionen in die Produktentwicklung zurückfahren. Schon ist das Ziel erreicht und trotzdem die Zukunft verspielt. 

Deswegen halten wir folgenden Ansatz für weitaus besser: 

Teilen Sie Ihren Strategieprozess in vier Phasen ein: 

1. Analyse der Istsituation
   
2. Grobe Planung der langfristigen Ziele und möglicher Maßnahmen um diese zu erreichen
   
3. Konkrete Ausplanung der Maßnahmen in allen Bereichen des Unternehmens 
   
4. Umsetzung 
   

Sowohl für die erste als auch die zweite Phase können Sie mit einem kleinen Team arbeiten, sollten aber sicherstellen, das der Grund für die Strategie (Veränderungen im Markt, Technologiewechsel, persönliche Gründe) spätestens vor der Phase drei im Unternehmen kommuniziert werden. 

Diese Einbindung, diese Erklärung ist einer der wesentlichen Gründe, wieso Strategie scheitern. Wir vergessen als Unternehmer oft, das wir zwar die Gründe für einen Strategiewechsel verstanden haben - schliesslich haben wir diesen Wechsel herbeigeführt. Aber das heißt nicht, daß alle unsere Mitarbeitenden die Gründe erkannt und verstanden haben. Wenn Sie zum Beispiel Ihren Einkauf digitalisieren, weil Sie damit die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens erhöhen, ist das für die Mitarbeiter im Einkauf erstmal nur eine Änderung gewohnter Prozesse. Und Menschen mögen sich nicht gern an andere Prozesse gewöhnen, dies erzeugt Unsicherheit und Verunsicherung. 

Deswegen benötigen Sie diese Transparenz, um alle relevanten Mitarbeiter in den Umsetzungsprozess einzubinden. Wenn Sie das nicht tun, werden Sie mit großer Wahrscheinlichkeit scheitern. 

Für die dritte und vierte Phase bilden Sie zwei neue Teams - der Einfachheit halber Unternehmer und Mitarbeitende genannt. Das Ziel ist, eine konstruktive aber auch polarisierte Diskussion zu ermöglichen. Das geht nicht, wenn Sie als Unternehmer sowohl für die Festlegung der Ziele auch deren operative Umsetzung zuständig sind. Dafür haben Sie Mitarbeitende eingestellt. Mit dem notwendigen Abstand stellen Sie sicher, das Sie erkennen, wenn die Strategieumsetzung aus dem Ruder läuft. 

Wir empfehlen dringend, bei der Festlegung von Projekten und Zielen sehr verbindlich vorzugehen. Nur durch verbindliche Ziele können Sie den Erfolg Ihrer Strategieumsetzung messen. Diese Messung muss ständig erfolgen, mit monatlichen Umsetzungsberichten, Quartalsreviews und einem großen Review einmal im Jahr um ggf. gegenzusteuern. 

Diese Empfehlung gilt auch für Digitalisierungsprojekte, die gern und auch sinnvollerweise nach agilen Methoden durchgeführt werden. Auch hier gilt Verbindlichkeit. Wenn es zu Anpassungen kommt, müssen diese sauber dokumentiert werden. Ein Unternehmen ist kein Jugendzentrum, Sie und Ihre Mitarbeitenden müssen sich aufeinander verlassen können.